El empresario tecnológico Jeremy Gulban está apostando por los periódicos de ciudades pequeñas para desafiar el dominio mediático de las grandes tecnologías.

Con la compra en 2020 del Cook County News Herald en el noreste de Minnesota, Jeremy Gulban lanzó la cadena de periódicos comunitarios CherryRoad Media de rápido crecimiento. La cartera de la compañía se ha disparado a 94 periódicos (todos menos uno se imprimen la mayoría de las semanas) mientras el director ejecutivo Gulban intenta sobre la marcha hacer que su modelo de negocio sea sostenible para CherryRoad y una mayor industria de noticias local que trabaja a la sombra de las grandes tecnologías.

CherryRoad Media es una rama de CherryRoad Technologies, la empresa de tecnología de la información fundada décadas antes por Michael Gulban y adquirida por su hijo Jeremy en 2008. Inmerso en el mundo de la tecnología, Jeremy Gulban ha dicho que se sentía incómodo con el dominio del flujo de información por parte de las grandes tecnologías, por lo que decidió construir una cadena de medios locales desde cero. 

Pronto estuvo en los titulares por la rapidez con la que CherryRoad estaba comprando periódicos de pueblos pequeños en todo el país.

Pero, ¿está dando sus frutos este enfoque agresivo? En esta conversación realizada a través de una videollamada y editada para que sea extensa y clara, Gulban reflexiona sobre lo que ha ido bien y mal hasta ahora y lo que debe suceder para cumplir su sueño de crear una próspera red de periódicos comunitarios que cambie la forma en que gran parte del país recibe sus noticias.

Mark Caro: ¿Qué sabes ahora que no sabías cuando compraste tu primer artículo?

Jeremy Gulban: ¿Qué tan difícil sería esto? (risas) Probablemente no sabía cuánto les importa a algunas personas en la comunidad tener un periódico local. Y probablemente no sabía que no son tantos como se necesitan para que sean realmente sostenibles en el futuro. Pero hay muchas personas a las que les apasiona esto, tanto en términos de partidarios de la comunidad como de personas que trabajan en la industria. Es un negocio pero también es una causa en muchos sentidos. Pero siento que no hay suficientes personas que se sientan así y tenemos que lograr que más personas se sientan así.

Caro: ¿Es una cuestión de que no hay suficientes personas que se preocupen por eso o que no hay suficientes personas que tengan la mentalidad de que se supone que debo pagar por las noticias y no simplemente obtener todo gratis a través de Internet?

Gulban: Creo que probablemente sea lo último. El último mes fui a varios mercados y realicé estas reuniones comunitarias y en algunos lugares obtuvimos muy buena participación y en otros lugares tuvimos un puñado de personas. Pero esas son las personas a las que realmente les importa. Esas son las personas que hacen todo lo posible para reunirse conmigo, escuchar lo que estamos haciendo y participar. Pero suele ser un público mayor. Los periódicos se dirigen a un público mayor, personas que crecieron recibiendo noticias y pagando por ellas, y nos resulta realmente difícil lograr que los más jóvenes paguen por las noticias.

Caro: ¿Cuál es la división de sus lectores entre impresos y digitales?

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Gulban: Probablemente sea como un 80% de impresión, que es más alta que la mayoría y ciertamente más alta de lo que nos gustaría que fuera. Pero heredamos muy poca presencia digital en muchos de estos mercados y muchas de estas comunidades son rurales. Internet todavía no es excelente, por lo que obtienes una audiencia más centrada en la impresión. Y también son semanales. Creo que un periódico semanal es un poco más propicio para un producto impreso que un periódico diario.

Caro: ¿El modelo de negocio respalda la continuación de la impresión o está intentando hacer la transición de los lectores a lo digital?

Gulban: Cuando sus suscriptores de impresión caen por debajo de mil, resulta muy difícil desde el punto de vista económico fabricar un producto impreso. Y la mayoría de nuestros mercados probablemente estén por debajo de mil, por lo que se nos ocurrió este nuevo concepto de utilizar una impresora digital más enfocada localmente para producir un producto impreso. En lugar de un periódico de gran formato, será un tabloide. La idea es que podemos publicar de manera muy económica 300 400 500 de esas copias por semana, lo que nos da más margen en nuestro producto impreso para seguir intentando que la gente se involucre digitalmente.

Caro: ¿Cómo entregas los papeles?

Gulban: Cien por ciento a través del correo. Muchos de nuestros periódicos se imprimen en nuestra planta de Hutchinson Kansas y luego se transportan en camiones a Texas, por ejemplo, o a Colorado o Missouri, a los mercados locales y se entregan en las oficinas de correos locales, donde luego se distribuyen. Luego, para la venta de copias únicas, las llevamos a las tiendas locales.

Caro: ¿Sientes que has descubierto un modelo de negocio que funciona y solo es cuestión de ejecutarlo o todavía lo estás descubriendo?

Gulban: Creo que tenemos un buen modelo que funciona y lo estamos ejecutando bien en un tercio de nuestros mercados. En los otros dos tercios no lo estamos ejecutando muy bien. Creo que el modelo es que necesitamos una base de suscriptores. Debe ser alrededor del 15 al 20% de los hogares que tengan suscriptores de pago, ya sean impresos o digitales, especialmente bajo este nuevo modelo donde realmente podemos ser variables con nuestros costos de impresión. Luego, debemos interactuar con los anunciantes, probablemente en torno a ediciones temáticas especiales, como una sección de graduación o una vista previa de deportes de otoño o una edición de feria del condado, porque ahí es donde los anunciantes quieren anunciar.

Hemos centralizado muchos costos diferentes. Estamos intentando ser lo más económicos posible. Queremos gastar dinero en reporteros y editores en el campo, no en realizar funciones administrativas que podemos realizar de manera más eficiente de manera centralizada. Si hacemos todo eso, funciona.

Hemos crecido tan rápido que ha sido muy caótico pero ahora siento que estamos recuperando el aliento. Ahora podemos implementar algunas ideas nuevas o simplemente implementar cosas de manera más uniforme en toda la organización. Pero en algunos mercados la comunidad simplemente ha terminado con el periódico. En Crookston Minnesota tuvimos que cerrar ese periódico. Durante dos años intentamos encontrar a alguien y no pudimos encontrar a nadie. Hicimos una reunión comunitaria para tratar de generar interés en torno al periódico y se presentaron tres personas. En algún momento te das cuenta de que esto es inútil y que no tiene sentido tirar buen dinero al mal aquí.

Caro: ¿Hay algo que distinga al tercio que está trabajando de los dos tercios que todavía están luchando?

Gulban: La gente que tenemos allí es el diferenciador número uno. No tenemos editores en nuestra organización; somos muy planos. Estamos tratando de ser eficientes. Hemos llegado a la conclusión de que si contratáramos a alguien para que fuera editor local, ni siquiera podríamos generar suficientes ingresos incrementales para cubrir sus costos. 

Esto significa que nuestros editores tienen que dar un paso adelante y hacer más que escribir historias. Necesitan estar fuera de casa en la comunidad. Necesitan ser un embajador en la portada del periódico y necesitamos un buen vendedor que también esté disponible y pueda relacionarse con las empresas y que pueda ayudarlas a descubrir cómo elaborar campañas que funcionen para ellos y que brinden valor. 

Si tenemos eso, entonces terminaremos teniendo buenas relaciones con la comunidad y tendremos éxito. Si no lo hacemos, entonces estaremos fuera de la vista y fuera de la mente y simplemente mantendremos los suscriptores que tenemos, pero estamos luchando por conseguir nuevos y estamos luchando por vender anuncios a las empresas.

Caro: ¿Existe una correlación de comunidades que se inclinan políticamente hacia un lado o hacia otro y que tienden a obtener mejores o peores resultados? ¿Las comunidades donde hay un mayor nivel de desconfianza en los medios tienden a ser desafíos mayores?

Gulban: No precisamente. La mayoría de los condados en los que estamos son 70% condados de Trump y 30% de Harris, si no más. A menudo me pregunto: ¿nuestros suscriptores están en el 30%? Probablemente es donde están la mayoría de ellos, pero no necesariamente. He tenido conversaciones con personas que claramente están de un lado o del otro, pero no parece haber ninguna correlación entre dónde tenemos éxito y dónde no.

Nuestro mercado más fuerte probablemente esté en McCall Idaho, que es un área muy conservadora, y uno de nuestros mercados más débiles está en Independence Missouri, que es uno de nuestros mercados más grandes justo en las afueras de Kansas City; Probablemente giró un poco hacia la derecha en esta elección, pero tradicionalmente es un área muy demócrata. Por tanto, no parece tener ninguna correlación con la política.

Caro: ¿La gente de sus distintos periódicos ha tenido que trabajar más para generar confianza? ¿Existe una marea creciente contra los periódicos, los medios y la prensa?

Gulban: Definitivamente lo hay. Cuando tenemos personas que tienen relaciones (locales) sólidas, no nos enfrentamos a tanto. Pero si tenemos a alguien nuevo o no tenemos a alguien local que sea fuerte y que esté en la comunidad, definitivamente hay más un elemento de "Los medios están en mi contra como líder político".

Caro: ¿Cuánta supervisión editorial tienes con los periódicos?

Gulban: ¿Yo personalmente? Poco. Hemos trabajado para construir una estructura más sólida en torno a eso porque creo que estábamos demasiado limitados en eso. Entonces tenemos una persona debajo de mí que está a cargo de toda la organización editorial y luego agregamos tres líderes regionales debajo. Luego tenemos algunos editores locales que supervisan una o varias publicaciones vecinas y luego personas individuales en cada mercado.

Caro: ¿Qué están tratando de imponer o fomentar entre los periódicos?

Gulban: Parte de esto es el control de calidad para asegurarnos de que estemos escribiendo artículos buenos y sólidos. Parte de esto es para impulsar a la gente a escribir más artículos porque tenemos el problema de no crear suficiente contenido propio. Ahora existen todas estas organizaciones estatales, por lo que publicamos gran parte de su contenido y nuestros suscriptores nos pagan por las historias locales que escribimos, así que queremos más de eso.

Caro: ¿Los periódicos de estados como Minnesota compartirán algunas de las historias de los demás para llenar el vacío informativo?

Gulban: Lo hacen. Cuando estuve allí la semana pasada, estuve hablando con el editor regional sobre tratar de hacer más de eso, no solo para llenar el espacio, sino que hay muchos problemas en común en los condados vecinos dentro del estado, por lo que podemos hacer más informes regionales. Una de las cosas con las que luchamos porque somos muy delgados es hacer cualquier tipo de reportaje en profundidad. Lleva un tiempo en comparación con escribir una historia en uno o dos días. Entonces, al trabajar juntos, pueden analizar el trabajo como equipo e intentar hacer una historia más profunda sobre un tema que es más importante desde una perspectiva regional.

Caro: ¿Tiene reglas sobre la cobertura política, ya sea la carrera por el sheriff local o alguien que tiene una reunión local sobre un tema nacional?

Gulban: Tratamos de decirle a la gente que se mantenga alejada de los problemas nacionales porque hay muchos otros medios a los que recurrir y solo vamos a alienar a un lado o al otro. Así son las cosas hoy. En términos locales eso es genial. Deberían cubrir cuestiones políticas locales. Queremos que sean justos. Obviamente queremos que hagan buen periodismo con ello.

No respaldamos a ningún candidato en absoluto. Estuve en esta conferencia en la que se habla mucho sobre cómo, como industria, ¿deberíamos respaldar a más candidatos locales? Porque eso es lo que ayuda a impulsar realmente la relevancia. Pero por ahora hemos dicho que no queremos dedicarnos al negocio de respaldar candidatos. Honestamente, no sé si tenemos suficiente personal para hacerlo realmente porque, para hacerlo bien, realmente debes tener un proceso, debes ser muy exhaustivo y debes tener varias personas realizando las entrevistas como un consejo editorial, lo cual realmente no tenemos. Así que probablemente nos mantendremos alejados de eso.

Caro: Estás intentando acceder a plataformas controladas por Big Tech. ¿Ha sido eso un obstáculo para lo que estás haciendo?

Gulban: Creo que es un obstáculo en general para la industria. No creo que consideren que pagarnos sea parte de su modelo de negocio, por lo que dependen de nuestro contenido sin pagarnos por ello. No creo que eso pueda continuar para siempre. Mi temor es que ni siquiera piensen que necesitarán eso a largo plazo porque todos simplemente poniendo lo que quieran en las plataformas de redes sociales crearán noticias que usarán para luego propagar sus motores de inteligencia artificial. Por eso me preocupa mucho que nos estén utilizando ahora mismo en el corto plazo pero no seamos necesarios en el largo plazo. Creo que ese es un gran problema.

No nos hemos comprometido con ninguno de ellos en torno a ningún tipo de acuerdo de licencia ni nada por el estilo, probablemente porque creo que nuestros mercados son demasiado pequeños hasta ahora para ser realmente de interés. Existe una oportunidad que estamos analizando para tal vez interactuar con una de estas plataformas, una que sea más pequeña y prometedora y que tenga un modelo de negocio un poco diferente. Pero hemos sido muy cautelosos. No creo que sean buenos socios comerciales.

Caro: Gran parte de las redes sociales ahora reducen las vistas de las noticias, por lo que se vuelve más complicado promocionar tu trabajo más allá de tu propia plataforma.

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Gulban: Lo hace. Supongo que tal vez estemos un poco más aislados de eso porque todavía estamos muy centrados en la impresión. No nos está afectando tanto como a otros, pero eventualmente se convertirá en un problema porque los más jóvenes no se suscribirán a un periódico impreso, ¿verdad? Serán suscriptores digitales y si no puedes lograr que participen en sus canales sociales, será muy difícil atraerlos como suscriptores.

Caro: Aun así, tu modelo de negocio no es que tus historias se vuelvan virales; debe ser leído por la gente de sus comunidades.

Gulban: Estamos totalmente inmersos en un modelo basado en suscripción. Toda esta charla sobre clics no creo que signifique nada. Creo que se trata de conseguir que la gente te pague un flujo de ingresos recurrente que es lo que financia tu recopilación de noticias.

Caro: ¿Cómo afecta la IA generativa a lo que estás haciendo?

Gulban: En este momento para nosotros probablemente no lo sea, pero para otros creo que sí. Creo que podemos usarlo para ser más eficientes, pero me preocupa que otros lleguen con un producto de inteligencia artificial que simplemente extrae un montón de información de la web y la escupe como un boletín. Probablemente tengo preocupaciones aún más graves sobre nosotros como industria y digo: "Bueno, deberíamos hacer lo mismo". Porque entonces ¿cuál es el valor del producto por el que le pedimos a la gente que pague? Creo que tenemos que diferenciar que tenemos personas reales que realmente informan las noticias, no que simplemente toman un montón de cosas que pueden o no ser demasiado precisas y las presentan como noticias. 

Pero, una vez más, estamos centrados en la impresión y nuestros mercados tienen tan poca participación digital que esto todavía no nos ha afectado mucho. Pero obviamente llegará en el futuro.

Caro: ¿Tienes un conjunto de pautas de IA para CherryRoad?

Gulban: Bueno, nuestras pautas originales, que técnicamente todavía están vigentes, eran: No lo uses nunca para nada. Estamos en el proceso de revisarlo para hablar sobre cómo usarlo. Y no soy tan ingenuo como para pensar que la gente no lo usa de todos modos a pesar de lo que les hemos dicho.

Caro: ¿Hay algún lugar óptimo al que estés tratando de llegar con CherryRoad, ya sea en términos de la cantidad de puntos de venta que tienes o del tamaño que vas a alcanzar? ¿O se trata más de reforzar lo que tienes y aumentar esos porcentajes en esos dos tercios de los que ya posees?

Gulban: Ese es el debate que tenemos todos los días en este momento porque hay muchas oportunidades para crecer, adquirir y expandirse aún más. Pero no sé si deberíamos hacerlo. ¿Deberíamos hacer que lo que tenemos funcione? Si somos buenos en un tercio de los lugares, ¿podemos llegar a dos tercios de los lugares donde nos desempeñamos bien y hemos implementado el modelo antes de agregarle más? Creo que gran parte de este negocio actual tiene que ver con la escala y con tener suficientes ubicaciones para cubrir el costo centralizado que se necesita ejecutar y hoy no tenemos suficientes. O tenemos que hacer que los que tenemos produzcan más margen de beneficio para cubrirlo o necesitamos tener más. Entonces es un debate. Realmente no sé cuál es la respuesta correcta que está aquí hoy.

Caro: ¿Qué has aprendido al hablar con otras personas de la industria de noticias local? ¿Qué tipo de intercambio de información le ha beneficiado?

Gulban: Se siguen compartiendo toneladas de información. Desde el primer día que asistí a una conferencia, la gente fue muy buena a la hora de compartir ideas diciendo: Llámame en cualquier momento. Nosotros te ayudaremos. Totalmente diferente al mundo tecnológico donde todo era muy competitivo y nunca compartías nada con nadie. Aquí ha sido completamente colaborativo.

Obviamente, recibimos muchos de nuestros artículos de Gannett y continuamos teniendo una excelente relación con ellos en términos de que comparten información con nosotros y nuestra información con ellos sobre lo que hemos aprendido mientras intentamos reconstruir algunos de esos mercados. Hearst ha sido fantástico. Compartieron con nosotros toda su estrategia sobre cómo ganar suscriptores digitales, lo cual ha sido genial. Comenzamos a implementar esto en los últimos seis meses y nos ha ayudado mucho en términos de conseguir más suscriptores. Y luego he conocido a muchas otras personas a las que puedo llamar en cualquier momento y pedirles consejo o qué están haciendo con respecto a un tema específico. 

La industria es muy colaborativa y trabaja muy bien en conjunto para tratar de resolver problemas como, por ejemplo, ¿cómo nos relacionamos con una gran tecnología? ¿Qué necesitamos que haga el Congreso para ayudarnos? Dediqué mucho tiempo a ese tipo de situaciones, además de ir a D.C. con otros y tratar de defender la industria.

Caro: Escribí una historia sobre semanarios de Massachusetts, muchos de los cuales habían sido comprados por GateHouse/Gannett y terminaron deshaciéndose de muchos reporteros locales y regionalizando todo para que un periódico local no tuviera noticias sobre nada en un radio de 40 millas. ¿Consideras el modelo de Gannett como algo que estás tratando de evitar o había algunas piezas que valía la pena emular?

Gulban: He pensado mucho en esto. Obviamente redujeron muchos costos como modelo. ¿Se estaban adelantando a la curva de caídas de ingresos o sus recortes provocaron la caída de ingresos? Ahora tiendo a pensar que se estaban adelantando a la inevitable caída en muchos de estos mercados. Donde creo que definitivamente fueron demasiado lejos fue en eliminar demasiado personal editorial para poder producir contenido de calidad.

Te daré un gran ejemplo. Cuando nos hicimos cargo de muchos de esos mercados, trasladaron todo el trabajo de diseño y creación de anuncios a sus equipos centralizados y tratamos de ir por el otro lado. Contratamos a un grupo de diseñadores. Intentamos hacerlo nosotros mismos. Descubrimos que no había eficiencia en eso, así que terminamos volviendo a ellos y subcontratando todo nuestro trabajo de diseño y creación de anuncios a Gannett, que es lo que deberíamos haber hecho desde el primer día.

Miro algo así y digo que lo estaban haciendo bien como lo estaban haciendo. Hemos seguido centralizando todo lo que hemos podido. Han consolidado gran parte de su impresión en menos instalaciones. Hemos ido aún más lejos y hemos consolidado casi toda nuestra impresión en nuestras tres plantas en todo el país. Recorrían largas distancias. Estamos transportando distancias aún más largas que ahora. Entonces creo que tienes que hacer eso. Creo que ese aspecto de su eficiencia fue bueno. Creo que es necesario seguir teniendo gente en el mercado informando y, si no es así, no tendrás un producto de calidad por el que la gente pague.

Caro: ¿Cuáles son las mejores cosas para centralizar versus localizar?

Gulban: Todo, excepto las ventas y la edición, debería estar centralizado. En términos de impresión, ahora estamos hablando de volver al revés: si tenemos tiradas cortas en ubicaciones remotas, queremos usar este concepto digital para imprimirlas localmente y eliminar el transporte. Pero aparte de eso, todo lo demás debería estar centralizado: todo el diseño, todo el procesamiento de avisos legales, toda la circulación y el servicio al cliente, todas las funciones de facturación, contabilidad financiera, así.

Caro: ¿Qué importancia tienen los avisos legales?

Gulban: Es un gran problema y una amenaza constante. Si se eliminan los avisos legales de muchos de estos documentos, no son viables. Estoy en la junta directiva de la Asociación de Prensa de Arkansas, por lo que hemos pasado por algunas luchas reales en los últimos años para tratar de mantener los avisos legales en Arkansas. Miro nuestros mercados allí y sería muy difícil ser viable sin esos ingresos. Por eso es de vital importancia, pero también creo que es importante hacer que el gobierno publique algo en una fuente independiente que permita a la gente ver lo que está pasando.

Caro: ¿Estás a favor de que los avisos legales lleguen únicamente a los medios online?

Gulban: No, no lo soy. Sé lo que los gobiernos quieren hacer. Quieren no hacer ningún aviso legal. Quieren simplemente decir: Lo pondremos en nuestro sitio web. Entonces, si decimos: Puedes ponerlo en un sitio web, es el primer paso para llegar a ese resultado.

Caro: Una historia del Wall Street Journal sobre ti termina con esta cita: Este tipo es legítimo. Quiere salvar los periódicos pequeños. Es un poco loco. No sé si podrá hacerlo. ¿Puede?

Gulban: (Risas) Creo que podemos hacerlo en algunos lugares. La pregunta es ¿podemos hacerlo en todas partes? Creo que lo que nos distingue es que hacemos esto en mercados que son demasiado pequeños para que otras organizaciones estén realmente dispuestas a dedicar su tiempo y energía para que funcione. Entonces, si no averiguamos esto, ¿qué les dice eso a esos mercados más pequeños? Entonces los periódicos sólo existirán en el X número superior de condados y simplemente no creo que sea una buena solución. Me he hecho la misma pregunta muchas noches y pienso que lo estamos haciendo en un tercio de nuestros mercados, por lo que la pregunta ahora es ¿cómo lo hacemos en el resto de ellos?

Caro: ¿Qué te impulsó a hacer todo esto? ¿Y ese sigue siendo el impulso?

Gulban: Mi motivación fue que sentía que era inaceptable que un puñado de grandes empresas tecnológicas controlaran toda la información y todo el comercio del país y probablemente me siento así más que nunca hoy. Así que ese fue el conductor y luego, honestamente, tomó vida propia a medida que atravesábamos esto. La visión era que los periódicos fueran la alternativa porque eran locales en todos los condados del país. Y en lugar de tener cuatro empresas en la cima, habría 5.000 organizaciones en cada condado haciendo esto y todas colaborarían y habría algún tipo de red.

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No he podido lograrlo todavía ni siquiera pensar en ello, pero todavía es ahí donde me gustaría llevarlo. Me gustaría decir que podríamos hacer que esto funcione. Podemos hacer que esto sea sostenible. Nadie va a hacerse tremendamente rico haciendo esto como lo hacía la gente hace 30 años, pero creo que hay algo aquí que podría volverse al menos ligeramente rentable. Y luego podríamos trabajar todos juntos y encontrar una manera de vincular el periódico de cada condado en algún tipo de red que compitiera contra lo que estuviera haciendo la gran tecnología.

Caro: ¿Qué le dirías ahora a Jeremy hace cinco años si pudieras?

Gulban: Esto será mucho más difícil de lo que crees. La pregunta que me hago mucho es ¿crecimos demasiado rápido y habría sido mejor crecer más lento? Y no sé la respuesta a eso. 

Creo que a corto plazo hubiera sido menos doloroso. Probablemente estaríamos más avanzados en lo que estamos haciendo. Pero a largo plazo no habríamos creado el revuelo que generamos. Probablemente no estaría hablando con usted en este momento si hubiéramos crecido más lentamente y eso realmente ha ayudado a difundir lo que estamos tratando de hacer. 

Porque, en última instancia, creo que hay algo más importante aquí: que todas estas organizaciones resuelvan esto juntas y si no crecimos tan rápido probablemente no tendríamos ese impulso para lograrlo.